内容简介：为什么说“选择大于努力”“努力的方向,远比努力的程度更重要”。因为在现实生活中，很多时候不是不够努力，只是没做对选择。如果把时间花在低优先级的工作上，那么对真正需要做的事情的时间投资就会减少，而太晚认识到问题，就会出现无法做出任何反应的情况。因此，尽管做某事的成本和回报看起来很清楚，但其实那些看不见的，也就是说，“没做的事情”和“做不到的事情”才是更重要的。所谓策略性决策，就是考虑机会成本；所谓考虑机会成本，即考虑决策的标准、价值观。

想在什么时间、达到怎样的目的，为此该收集多少信息，如何分配有限的资源？大多数个人和企业每天都在拼命追求成长和增长，为此进行反复取舍，并做出各种决策，但是否其中的大多数都是只关注短期性价比的选择呢？

如何才能利用有限的时间和资源，做出更好的决策，获得中长期竞争优势呢？管理学教授清水胜彦在书中提出，重新审视看不见的成本，事情会有很多转机，建立机会成本思维，有助于做出更具策略性的决策与行动。

【作者简介】

清水胜彦，庆应义塾大学研究生院经营管理系教授。1986年毕业于东京大学法学院，1986—1996年在日本析道管理咨询公司担任策略顾问，其后升任首席顾问，再转为研究人员。1994年取得美国达特茅斯大学塔克商学院MBA学位、2000年取得得克萨斯农工大学管理学博士学位。曾任得克萨斯大学圣安东尼奥分校副教授（取得终身教职），2010年起就任现职。自2012年，他也在法国艾克斯—马赛大学工商管理研究所执教。专攻组织变革、战略执行、企业并购。担任《战略管理学报》《管理研究杂志》《国际管理杂志》《亚太管理杂志》等期刊的编辑委员。

著作有《你的公司为什么蛮不讲理》《战略与执行》《战略原点》《领导的准则》，并在多家学术期刊发表英文论文。另外，他也经常受邀出席金融业、制造业、贸易行业、能源产业等大型企业的干部进修活动或演讲。

【目录】

前言·Ⅰ

第一篇 决策涉及的机会成本

第 01 章 战略与机会成本
何为战略·005
何为战略性·008
小松公司的绝对优势经营·010
3C 与机会成本——对红海市场的幻想·013
3C 与机会成本——最不了解自己的是自己·016
战略清单·019

第二篇 决策过程中的机会成本

第 02 章 计划与机会成本
制订计划的弊端·027
对计划的三个认知错误·030
偏好计划的 MBA·034
安于计划·036
神化计划·039
面对机遇，不够敏感·043
计划：过犹不及·046

第 03 章 数据分析与机会成本
数据分析从 1.0 到 2.0·051
分析的三个陷阱·054
数据分析的客观局限性·059
分析，催生悲观情绪；乐观，助力战略实施·063
数据分析的真正价值·067
从失败中吸取教训与机会成本·069

第 04 章 一致同意与机会成本
开会造成的机会成本·079
组织架构导致的机会成本·082
矩阵式管理的本质·084
对无异议和有效率的误解·087
广岛队投手和外场手的争执平息了吗？·090
亚马逊的领导力准则带来的启示·095
延伸阅读 1 日本企业进军中国等亚洲市场，为何一路坎坷？·098

第三篇 后悔和机会成本

第 05 章 试图避免机会成本的机会成本
浪费就太可惜了造成的机会成本·109
承诺升级现象·115
过早放弃所造成的机会成本·118
指望着“总有一天……”的机会成本·122
免费的才是最贵的·125
二次解读浪费就太可惜了·127

第 06 章 拓宽未来选择造成的机会成本
实物期权：利用小规模投资对冲未来的机会成本·133
选择：真的多多益善吗·137
同时处理多项事务造成的机会成本·141
“高效率”邮件沟通带来的机会成本·143
只顾着描绘前景造成的机会成本·146
效率和机会成本·149

第 07 章 担心、后悔与机会成本
完美主义与机会成本·157
“上保险”：一种机会成本·159
后备方案的问题所在·163

第 08 章 人尽其才与机会成本
人尽其才的现实真相·169
就业满意度·171
应变型战略·173
公司：在追求人尽其用中迷失方向·176
插上“多样性”这双翅膀，是否就一定能够起航·181
延伸阅读 2 我个人经验谈·188

第四篇 致力于将机会成本降至最低

第 09 章 优先顺序和机会成本
排列优先顺序的难点·201
统一明确：行动目标就是判断标准·204
组合管理与权衡利弊·210
通向广阔视野·213

第 10 章 明确以目标为导向的原则
勿将手段当目的·221
谨遵课本，贯彻原则·223
成果监测·226
再谈战略及优先级顺序——精简为上·230

第 11 章 谨防误入歧途
意识到自己“没能意识到误区”·237
建立组织长效应激机制·240
组织中的坦诚·247

第 12 章 付诸实践
决策未实施的三大理由·253
实践的三大要素·259
信号与机会成本·264

结语·273
参考文献·283

【前言】

机会成本:做出一项选择所导致的利益净损失。

一言以蔽之，机会成本就是损失的利益。下面，我们就以与我切身相关的MBA(工商管理硕士)为例：假设某人为了攻读MBA，从公司辞职。在讨论攻读MBA的性价比时，通常会分析这一决策的投资回报率，即计算攻读MBA后此人的工资上涨了多少，以及他为此付出了多少成本。

攻读MBA就像一笔投资，学费本身自然是成本的一部分，但不属于机会成本。所谓机会成本，是指如果此人没有从公司辞职，他将有可能获得怎样的收入、发展和机会。当然，也有一种可能，那就是即使他不辞职，也不会收获这一切。

考量机会成本，就是考量制定决策的准则和价值观。自己和自己的公司，想要在怎样的时间维度上实现怎样的目标，为此又应当如何分配有限的资源。如果在我们极易被显而易见之物、立竿见影之事占据的大脑中的某个角落，保留机会成本的概念，我们就能制定更富有战略价值的决策，采取更具战略意义的行动。

【精彩书摘】

战略是指企业为了达到某一目的，充分发挥企业的优势(独特性)，为了向目标顾客群体提供比竞争对手更加廉价或更有价值的差异化商品/服务所制订的面向未来的规划。

只要企业尚未形成独特的优势，那么其战略必定伴随着痛苦。如果战略不伴随痛苦，那么每个企业都能做得到。不仅是电子务领域，在整个零售业都处于领先地位的亚马逊，如今也甘愿冒着风险不断扩大投资，因为他们清楚地知道，如果安于现状，公司的优势将逐渐变弱。

不伴随痛苦的战略看起来很安全，也不存在机会成本，但是从企业未来成长的潜力以及竞争力危机来看，实际上看不见的风险已经存在。

战略的实现往往伴随着痛苦。如果没有暂时的痛苦，就要在未来承担更多的风险。